Moderní řízení

Jednou z nejcennějších dovedností manažera je umění pozitivně říkat NE, tvrdí negociační poradce a mediátor Dr. William L. Ury.

Profesor Ury učil vyjednávat desetitisíce vedoucích pracovníků firem, odborářských vůdců, diplomatů a vojáků po celém světě. Pomáhá též organizacím dosahovat vzájemně výhodných dohod se zákazníky, dodavateli, odbory, a partnery ve společném podnikání. Klienti, pro něž pracoval jako poradce, zahrnují AT&T, IBM, Ford Motor Company i americké ministerstvo financí, ministerstvo zahraničních věcí či Pentagon. Je autorem a spoluautorem mnoha publikací o vyjednávání, např. (spolu s Rogerem Fisherem) bestselleru Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, jehož náklad převýšil pět milionů kusů, a jenž byl přeložen do více než dvaceti jazyků včetně češtiny. Pro Moderní řízení napsal následující článek.

Umění říkat NE

Síla pozitivního nesouhlasu

Snad polovina našich pracovních problémů vzniká tím, že řekneme ANO v okamžiku, kdybychom měli říci NE. Například:

• Zavolá vám důležitý zákazník a trvá na tom, abyste produkt dodali tři týdny před termínem. Víte, že je to nereálné, ale jak můžete říci NE, aniž byste pokazili svůj vztah se zákazníkem?
• Nepostradatelný zaměstnanec vás požádá o již dlouho očekávané a zasloužené zvýšení platu. Víte, že si to nemůžete dovolit, ale jak říci NE a přesto si zachovat jeho loajalitu?
• Klíčový obchodní partner požaduje významnou slevu ze zakázky. Jak říci NE a zakázku neztratit?

NE může být nejdůležitějším slovem v našem slovníku, ale je současně nejobtížnějším slovem, které se říká. Pokud jde o to říci NE, ústředním problémem je rozpor mezi uplatněním síly a snahou vyhovět na základě určitého vztahu. Jednání z pozice síly, přestože je pro umění říci NE zásadní, vede k napětí ve vztahu, zatímco snaha vyhovět může vaši pozici oslabit.

Trojí past

Existují tři obvyklé přístupy k dilematu pozice síly versus snahou vyhovět kvůli vztahu:

• Prvním přístupem je nevnášet do vztahu napětí, i když to znamená obětování našeho klíčového zájmu. Jde o přístup přizpůsobení. Říkáme ANO, když chceme říci NE.
• Opakem přizpůsobení je útok. Využíváme pozici síly bez zřetele na vztah. Je-li přizpůsobení vedeno strachem, útok je veden hněvem. Jeden z mých oblíbených výroků Ambrose Bierce říká, že „v hněvu budete držet nejlepší řeč, které budete navždy litovat”.
• Třetí obvyklou reakcí je únik. Neříkáme ani ANO ani NE: neřekneme vlastně vůbec nic. Únik je dnes až příliš častou reakcí na konfliktní situace, zejména v rámci organizací. Protože se bojíme urazit druhého a vyvolat jeho hněv a nelibost, neříkáme nic a doufáme, že problém zmizí, i když víme, že se tak nestane.

P ř í k l a d  z praxe: Všechny tři přístupy jsme mohli vidět v akci při neštěstí, které postihlo společnost Royal Dutch Shell v dubnu 2004, kdy vyšlo najevo, že nesprávně vykázala své ropné rezervy až o dvacet procent. Novinové zprávy přivedly společnost do krize, její pověst byla v očích veřejnosti poškozena, pokleslo její hodnocení úvěrové spolehlivosti. O práci ve společnosti přišli tři vrcholoví manažeři.
Důvodem pro toto nesprávné vykazování byla skutečnost, že předseda představenstva trval na tom, aby každý barel v ropných rezervách byl vykázán za každý barel vytěžený ze země. Nikdo s tím nedokázal projevit nesouhlas, navzdory jasným důkazům o tom, že jeho požadavek je neúnosný. Ředitel geologického průzkumu společnosti Shell se pokusil bít na poplach, ale pod tlakem předsedy představenstva přizpůsobil své projevy na veřejnosti, i když v soukromí reptal. Pohár trpělivosti přetekl o rok později, když mu předseda představenstva vystavil negativní osobní ohodnocení, a kdy ředitel průzkumu reagoval sarkastickým e-mailem, jehož obsah prosákl na veřejnost: „Už mě nebaví a unavuje lhát o množství našich rezerv a upravovat čísla…“
Zatímco předseda představenstva zvolil přístup útoku, a ředitel geologického průzkumu střídavě volil taktiku přizpůsobení a útoku, hlavní finanční ředitel se uchýlil k úniku a doufal, že problém nějak zmizí. To se však nestalo a celý problém nakonec vyústil v obrovský zmatek se závažnými důsledky pro všechny zúčastněné.

Cesta z pasti

Naštěstí existuje z této pasti cesta ven. Je třeba vzepřít se obecnému předpokladu, že můžete buď jednat z pozice síly a dostat to, co chcete (za cenu obětování vztahu), nebo vyhovět kvůli vztahu (za cenu obětování pozice síly). Vyžaduje to použití obou přístupů současně, a utkat se svým protějškem konstruktivně a s úctou.
P ř í k l a d: Tak to udělal i John, když se postavil svému dominantnímu otci, který byl i jeho zaměstnavatelem v rodinném podniku. John tam trávil dlouhé hodiny, které ho připravovaly o čas, který mohl strávit se ženou a dětmi. Nikdyneprotestoval, přestože v soukromí si stěžoval jak je přepracovaný. Nakonec si ale uvědomil, že se něco musí změnit a rozhodl se ozvat.
„Měli jsme rodinnou večeři, když jsem otce požádal, že bych s ním chtěl soukromě promluvit. Řekl jsem mu, pevně, avšak s úctou, že chci nadcházející svátky strávit se svou rodinou, že už nebudu pracovat přesčas. A také, že chci být za svou práci ohodnocen odpovídajícím způsobem.” A výsledek? „Otec to vzal lépe, než jsem čekal. Nechtěl jsem nic na jeho úkor. Chtěl jsem jen stát na vlastních nohách, ale nechtěl jsem mu šlapat na prsty, jen abych si pomohl. Nakonec otec souhlasil s tím, že už nebudu pracovat přesčas a že si promluvíme o penězích. Cítil jsem však, že se na mě hněval, ale že na mě byl současně hrdý.”
Předtím se John domníval, že je to otázka buď-anebo. Buď bude jednat z pozice síly nebo vyhoví vztahu s otcem. Bál se nelibosti svého otce, a proto se celá léta vyhýbal jednání z pozice síly.
Na rozdíl od běžného NE, které začíná i končí slůvkem NE, pozitivní NE začíná i končí slůvkem ANO. Říci NE znamená v první řadě říci sami sobě „ANO!” a hájitto, co je pro nás důležité. Způsob, jakým John svému otci řekl své úvodní ANO, byl následující: „Tati, moje rodina mě potřebuje a já s nimi chci strávit svátky.”
John poté pokračoval věcným „NE”, které stanovilo jasné hranice: „Nebudu pracovat přesčas, o víkendech a o svátcích.”
A skončil slůvkem „Ano?”— výzvou k druhému dobrat se dohody, která by brala zřetel na jeho potřeby. „Navrhuji, abychom dospěli k novému uspořádání, v jehož rámci bych si odvedl nezbytnou práci v kanceláři a současně mohl trávit čas se svou rodinou.”

Dar pozitivního NE

Každý den je každý z nás postaven před nějakou volbu. Pouze tím, že dokážeme říci NE požadavkům soupeřícím o náš volný čas a energii, si můžeme vytvořit prostor k tomu, abychom mohli v životě říkat ANO.

Tuto lekci mi dal známý a mimořádně úspěšný investor Warren Buffett (viz též MŘ č. 1/2004, s. 37 – 38 a MŘ č. 1/2007, s. 40).  Jednoho dne se mi u snídaně svěřil, že tajemství jeho bohatství spočívá v jeho schopnosti říci NE. „Celý den sedím a dívám se na investiční nabídky. Říkám ne, ne, ne, — dokud nenajdu takovou, která je přesně tím, co hledám. A potom řeknu ANO. Jediné, co jsem v životě k tomu, abych se stal bohatým, musel udělat, bylo párkrát říci ANO.”
NE je klíčové slovo pro stanovení vašeho strategického záměru. Vezměte si příklad ze společnosti Southwest Airlines, nejúspěšnější letecké společnosti ve Spojených státech a modelu pro nízkorozpočtové aerolinie na celém světě. Jejich tajemství spočívá ve sdělení pozitivního NE zákazníkům. Aby mohli říci ANO úspěchu a ziskovosti, jejich strategií je říci NE rezervovaným sedadlům, teplým jídlům a transferu zavazadel. NE těmto třem službám, které se dříve považovaly za nezbytné pro pohodlí cestujících, umožňuje společnosti SA dostat svá letadla rychle zpět do vzduchu. To jí naopak umožňuje říkat ANO cenově dostupným letenkám a vyhovujícím letovým řádům — tedy kvalitám, kterých si zákazníci cení.
Říci NE je dilema, kterému manažeři čelí denně. Může to pro vás být obtížné, ale jakmile si dokonale osvojíte umění pozitivního NE, může to vám i vaší organizaci přinést úspěch, který vychází ze schopnosti říci ANO vašim skutečným prioritám. n 
William L. Ury, Cambridge

PROFESOR URY PŘIJEDE DO PRAHY

• Svůj výzkum vyjednávání neprováděl profesor Ury, původním vzděláním  sociální antropolog, pouze v zasedacích síních správních rad a u jednacího stolu, ale i mezi domorodci na Kalahari a kmenovými válečníky na Nové Guinei. V posledních 25 letech působil jako vyjednávač v konfliktech zahrnujících firemní fúze, stávky havířů, etnické války v některých částech světa, i jako konzultant Centra krizového řízení v Bílém domě. Profesor Ury je spoluzakladatelem Harvardského programu vyjednávání, kde v současné době vede Projekt globálního vyjednávání.

Zájemci ze střední Evropy budou mít možnost osobně se setkat s doktorem Urym na semináři, který 25. května 2007 pořádá v Praze firma Interquality. Bude tam představena i jeho nejnovější kniha The Power of a Positive No: How to Say No & Still Get to Yes,  která letos vychází pod názvem „Síla a moc pozitivního nesouhlasu – Jak říci ne, a přesto se dohodnout“ v nakladatelství Management Press.
– red –